Tvůrci změn

Přelom roku 2022/2023 má pro společnost Progroup zvláštní význam. A pro Maximiliana Heindla osobně. Po třicetileté historii vstupuje ­společnost nejen do nového desetiletí. S Maximilianem Heindlem vstupuje do nové éry, protože přebírá vedení společnosti Progroup AG od svého otce jako předseda představenstva. Své poslání si už dávno definoval: Stavět na silných stránkách rodinného podniku. Přijímání výzev nové doby s otevřenou myslí. Aktivní realizace změn společně se svými zaměstnanci.

Udržitelné řízení a společenská odpovědnost jsou dnes nedílnou součástí moderního podnikového managementu. Pro rodinné podniky byly vždy jedním z hlavních faktorů jejich činnosti. „Historicky bylo podnikání vždy rodinnou záležitostí. ­Odpovědnost v tomto kontextu znamená předání vlastní firmy další ­generaci,“ ví prof. Tom A. Rüsen. Je výkonným ­ředitelem Wittenova institutu pro rodinné podnikání (WIFU) a dlouholetým ­společníkem společnosti Progroup. Mimo jiné radí rodině zakladatele při generační obměně. „Řízení a předávání rodinné firmy vždy znamená převzít na určitou dobu administrativní, zastřešující úkol. Je důležité, abyste se svěřenými lidmi v tomto období jednali opatrně. Totéž platí pro zdroje a ­prostředky. Jedině tak lze vytvořit ­pevný základ pro další generace.“

Včasné plánování nástupnictví na všech úrovních

Předávání odpovědnosti, plánování nástupnictví, je v rodinných podnicích rozhodně náročnou záležitostí. „Tyto společnosti jednají podle tradičních vzorců, které se v naší společnosti pevně usadily,“ vysvětluje profesor Rüsen. „Vnímání společnosti je často formováno ústřední podnikatelskou osobností. Vývoj je do značné míry zaměřen na vizionáře, který má nápad a dokáže pro něj nadchnout lidi.“

Přestože tato okolnost komplikuje proces nástupnictví, i přesto může být úspěšný: „V podnikatelské rodině se vždy diskutuje na třech úrovních současně,“ ví Rüsen. „Na individuální úrovni jednotlivce, na úrovni rodiny jako celku a na ekonomické úrovni podniku. Je vhodné vytvořit jakousi rodinnou ústavu a vyjasnit si ji: Jací chceme být jako rodina? Jak se ­chceme prezentovat jako společenství ­odpovědnosti? Jak chceme utvářet ­budoucnost?“ Doprovází tento proces a podporuje zakladatelskou rodinu při jeho realizaci: „Rodina Heindlů se k těmto velmi náročným otázkám postavila příkladně a sama si na ně odpověděla.“ Společně vytvořená ­rodinná ústava je pravidelně upravována s ohledem na aktuální požadavky.

Úspěšné spojení stability a dynamiky

„Hodnoty, které jsou pro nás v rodině důležité, tvoří od samého počátku také základ naší společné spolupráce ve společnosti Progroup,“ popisuje Maximilian Heindl výchozí pozici pro svou funkci předsedy představenstva. „Společnost Progroup byla sama o sobě revolucí v oboru. Počínaje zásadou nebýt konkurentem vlastním zákazníkům, tj. soustředit se na čisté formáty vlnité lepenky, až po zaměření se na business model Family2Family“, shrnuje Heindl zvláštnosti společnosti.

„Úspěšné spojení stability a dynamiky bude v budoucnu výzvou,“ vysvětluje náročný úkol, který na sebe bere jako nástupce zakladatele společnosti ­Jürgena Heindla. To, co se na první pohled zdá jako rozpor, pro něj rozpor není. Naopak: Kontinuita a změny jsou ve společnosti Progroup již zažitou praxí. Lidé zde přemýšlejí v dlouhodobém horizontu a důsledně prosazují inovace.

Maximilian Heindl chce v tomto úspěšném obchodním modelu ­pokračovat. Pokračovat na zvolené cestě – a zanechat na ní vlastní stopu. ­Přitom se opírá o vizi i sílu provedení. Podle něj jsou obě vlastnosti nezbytné pro úspěšné řízení společnosti. Potřebujete vizi a jasnou představu o budoucnosti. Musíte se pravidelně ptát sami sebe, kam směřuje vaše cesta a co chcete dělat v příštích deseti letech. Maximilian Heindl je přesvědčen: „Dobrý plán nemá velkou cenu bez přístupu orientovaného na realizaci.“

Udržitelná správa a řízení společnosti ve všech aspektech

Při všech svých rozhodnutích dbá na to, aby byly zohledněny tři ­rozměry udržitelnosti.

• Udržitelnost životního prostředí, počínaje otázkou: Jak se vypořádat s omezenými zdroji? Jak mohu zlepšit svou energetickou bilanci?
• Sociální udržitelnost: Jak jako ­firma přispívám společnosti? ­Za čím si osobně stojím? Jakou firemní kulturu chci reprezentovat uvnitř i navenek?
• Ekonomická udržitelnost: Jakým směrem se mám vydat, aby byla společnost odolná vůči budoucnosti a aby i další generace měla pevné základy?

Ten má podle Heindla pro rodinné podniky významné postavení: ­„Zakládáme si na trvalém partnerství – se zákazníky, dodavateli i zaměstnanci. To je to, co společnost Progroup charakterizuje. To však funguje pouze tehdy, pokud je společnost postavena na zdravých ekonomických základech.“

Z ekologického hlediska viděl společnost Progroup vždy ve velmi dobré pozici: Výběr produktů tvoří pevný základ – pro výrobu vlnité lepenky jsou charakteristické obnovitelné suroviny a fungující oběhové hospodářství. K tomu se přidává důsledné používání inovativních technologií, díky nimž je společnost Progroup energeticky velmi úsporná.

Udržování vztahů v rámci společnosti sítě

Společnost Progroup byla vždy také lídrem v oblasti propojování. Již od svého založení to je jedním z ­určujících témat společnosti. Ale právě tady se čas nezastaví, ví Maximilian Heindl: „Chceme ještě lépe využívat získaná data. Jen tak si můžeme udržet náskok. Žijeme v době, která na nás klade jiné nároky než před 30 lety, a každý den se pohybujeme v síti, vytvořené ze sítí. Každý je neustále a všude propojen s ostatními. To je pro nás výzvou nejen technologickou, ale i společenskou. V našem postoji a myšlení. Proto se musíme neustále ptát, jak můžeme moderně utvářet spolupráci uvnitř společnosti, s našimi zákazníky a dodavateli."

S rostoucí velikostí společnosti je totiž stále obtížnější udržovat osobní vztahy na současné úrovni intenzity. Důležité podněty a cennou podporu dostává Maximilian Heindl od Professionals Academy, kterou vede jeho bratr ­Vinzenz. Poskytuje zákazníkům společnosti Progroup praktické znalosti a nabízí jim síť pro vzájemnou výměnu. Společnost Progroup by naopak ráda ještě lépe pochopila, jak může v budoucnu ještě intenzivněji podporovat své zákazníky. Otevřená komunikace a udržování sítě kontaktů zůstávají důležitým tématem i v interních vztazích. Heindl zdůrazňuje velký význam transparentnosti a oceňování pro úspěšné řízení podniku: Zaměstnanci chtějí vědět, jak se firmě daří, jaké jsou její plány a cíle a jaké jsou jejich perspektivy. Dobrá komunikace, dialog se zaměstnanci a nabídka svobody přispívají k tomu, že můžeme společně utvářet pracovní svět. „Dnes se stále více zaměřujeme na dovednosti, které nám umožňují rychle reagovat na změny a nepředvídatelné události“, ví Heindl. ­„Mezilidské kvality se stávají stejně důležitou kompetencí jako holistické a strategické myšlení.“

I zde hraje u Maximiliana Heindla rozhodující roli faktor času. „Vždy jsme nabízeli stabilitu a budeme ji nabízet i v budoucnu.“ To je podle něj vedle hodnotové orientace jeden z ­nejdůležitějších faktorů atraktivity společnosti Progroup jako zaměstnavatele. „Zároveň chceme inspirovat naše kolegy, aby se s radostí podíleli na změnách a transformaci.“

Od zaměstnance ke spolutvůrci

Tuto rostoucí změnu v moderním podnikovém řízení potvrzuje i profesor Rüsen: „Dnešní vedoucí pracovníci se musí vypořádat se zcela jinými požadavky než jejich předchozí generace. Vidíme jasný posun směrem k postpatriarchálnímu řízení, odklonu od jediné ústřední vedoucí osobnosti na vrcholu. Rostoucí složitost úkolů znamená, že lidé mnohem více přemýšlejí o týmových strukturách. Společnosti se zaměřují na skupinovou inteligenci. Úkoly se řeší v týmech.“ A to má důsledky pro definici vedení: „V minulosti byly podniky klasicky organizovány do ziskových středisek, pro která byly určující jejich vlastní periodické úspěchy. Vedoucí oddělení fungují do jisté míry jako samostatní podnikatelé“, říká Rüsen. Tím se však zavedlo oddělené myšlení. „V těchto ­strukturách každý myslí jen na svou oblast a ztrácí přehled o skupině. Vedení dnes znamená působení v týmových strukturách. Přitom platí, že rozhodnutí je třeba vymýšlet společně – a stát za ním.“

Prof. Rüsen se domnívá, že společnost Progroup je na změnu na vrcholu dobře připravena. „Společnost založil Jürgen Heindl. Jeho úkol se před 30 lety lišil od úkolu jeho nástupce, který vede společnost do budoucnosti. Oba v průběhu let intenzivně spolupracovali na změně organizace a řízení a jejich přizpůsobení současným požadavkům. Nyní je k dispozici nová struktura, která se rovněž zaměřuje na týmy. Současně zůstává pevným základem firemní strategie a ústřední hodnotový rámec. Společnost ­Progroup tak na jedné straně zprostředkovává zákazníkům a zaměstnancům stabilitu a na druhé straně důvěru. Předání odpovědnosti další generaci odpovídá změněným úkolům.“

Další generace, Maximilian Heindl, chce dosáhnout toho, aby se jeho zaměstnanci stali „spolutvůrci změn“ ve svých oblastech. „Chytrá rozhodnutí vycházejí z konstruktivní spolupráce a síly společného porozumění. To nesmírně zvyšuje kvalitu,“ zdůrazňuje. Jde mu především o to, aby se ­upevnila jedna myšlenka: Všechny problémy nevyřeší jeden člověk, ale tým jako celek, který společně zvládá výzvy. Ten, kdo o věci ví nejlépe, by měl být spolutvůrcem rozhodnutí. „Podle mého názoru je to nejlepší způsob, jak změny nejen mírnit, ale také utvářet a posouvat vpřed.“ Směr, kterým se bude ubírat, byl ­stanoven již před několika lety. Od té doby je představenstvo podporována operativním vedením. Rozložení ­odpovědnosti na více ramen je ­hlavním faktorem udržitelného růstu. Maximilian Heindl je o tom přesvědčen.