Creatori del cambiamento

La fine dell’anno 2022/2023 ha un significato particolare per Progroup. E per Maximilian Heindl in modo personale. Dopo 30 anni di storia non inizia per l’azienda solamente una nuova decade. Ma con Maximilian Heindl si trova la partenza in una nuova era poiché assumerà in qualità di CEO, la gestione di Progroup AG di suo padre. Ha definito già da tempo la sua mission: ampliare le forze dell’azienda a conduzione familiare. Affrontare le sfide di una nuova era con una mente aperta. Dare attivamente forma al cambiamento insieme ai propri dipendenti.

Un’economia sostenibile e una responsabilità sociale sono oggi un pilastro importante della moderna leadership aziendale. Fanno parte sin da sempre delle aziende a conduzione familiare come fattori centrali del loro agire. “L’imprenditorialità, valutata a livello storico, ha sempre fatto parte delle questioni di famiglia. In questo contesto responsabilità significa consegnare la propria azienda alla generazione futura” afferma il Prof. Tom A. Rüsen, direttore esecutivo del Witten Institut for Family Businesses (WIFU) e compagno di viaggio di ­Progroup di vecchia data. Si occupa di dare consulenza alla famiglia fondatrice nell’ambito del cambio generazionale. “Gestire un’azienda a conduzione familiare e consegnarla, significa anche sempre assumersi un compito di gestione superiore nel tempo. È necessario prendersi cura delle persone che vengono affidate in questo periodo; stessa cosa con le risorse e i mezzi. Solo in questo modo si crea una base solida per la generazione futura.”

Pianificare per tempo la successione su tutti i livelli

La trasmissione delle responsabilità, la pianificazione per la successione, è un argomento molto impegnativo nelle aziende familiari. “Queste  aziende agiscono sulla base di esempi tradizionali che si sono radicati con forza nella nostra società”, spiega il professor Rüsen. “La percezione dell’azienda viene spesso influenzata da una figura aziendale centrale. Lo sviluppo è indirizzato in maniera forte ad un visionario che ha un’idea e riesce ad affascinare la gente.”

Anche se questa circostanza rende complesso il processo di successione, in realtà può riuscire: “In un’azienda familiare i fatti si discutono sempre su tre livelli”, afferma Rüsen. “Sul piano individuale del singolo, il piano della famiglia come un tutt’uno e sul piano economico dell’azienda. È consigliabile pertanto stabilire e chiarire una sorta di costituzione della famiglia: Che tipo di famiglia vogliamo essere? Come vogliamo posizionarci come comunità responsabile? Come vogliamo plasmare il futuro?” Questo è il processo che accompagna e per il quale dà sostegno alla famiglia fondatrice nel processo di attuazione: “La famiglia Heindl quest’anno si è posta delle domande molto impegnative in modo esemplare e ha risposto per se stessa”. La costituzione familiare sviluppata insieme viene regolarmente adattata alle esigenze attuali.

Unire con successo stabilità e dinamismo

“I valori importanti all’interno della famiglia, costituiscono, sin dall’inizio, la base di Progroup per una collaborazione comune”, così descrive Maximilian Heindl la posizione di partenza del suo ruolo in qualità di Presidente del Consiglio di Amministrazione. “Progroup in sé ha rappresentato una rivoluzione nel settore. Già partendo dal principio per cui non vuole essere concorrente dei propri clienti, e pertanto concentrandosi sui meri formati in cartone ondulato fino alla Family2Family-Business”, così Heindl riassume le particolarità dell’azienda.

“Riuscire a conciliare anche in futuro stabilità e dinamismo con successo; questa sarà la sfida”, così Maximilian descrive il compito impegnativo che ha assunto come successore del fondatore dell’azienda, Jürgen Heindl. Ciò che a prima vista sembra una contraddizione, non lo è per lui. Al contrario! La continuità e il cambiamento sono già una pratica viva in Progroup. Si pensa nel lungo termine e si portano avanti le innovazioni con coerenza.

La richiesta di Maximilian Heindl è quella portare avanti questo modello aziendale di successo; di continuare a muoversi lungo il percorso suggerito e nel mentre di lasciare le proprie orme. Nel farlo, ci si affida sia alla­ ­vision che alla forza dell'attuazione. Sono entrambe caratteristiche ­irrinunciabili per lui per gestire un’azienda con successo. È necessario avere una visione e un'immagine ­chiara del futuro. È necessario chiedersi in continuazione dove va a finire il viaggio e che cosa si vuole fare nei prossimi dieci anni. Maximilian ­Heindl ne è convinto: “Un buon piano non ha molto valore senza un ­approccio orientato all’attuazione.”

Vivere una leadership aziendale sostenibile in tutte le sue sfaccettature

In tutte le decisioni si preoccupa di incorporare le tre dimensioni della sostenibilità.

• La sostenibilità ecologica, che scaturisce dalla domanda: come mi occupo delle risorse finali? Come posso migliorare il mio bilancio energetico?
• La sostenibilità sociale: come posso impegnarmi nella società come azienda? Cosa rappresento personalmente? Quale cultura aziendale voglio rappresentare all’interno e all’esterno?
• La sostenibilità economica: qual è la rotta da seguire per rendere l'azienda a prova di futuro, in modo da dare anche alla generazione successiva una base solida?

Secondo Heindl, quest'ultimo ha una posizione di rilievo per le imprese familiari: “Contiamo su partnership stabili con i nostri clienti, fornitori e dipendenti. Questo è ciò che contraddistingue Progroup. Ma questo può funzionare solamente se un’azienda è stata costituita su un fondamento economico sano.”

Dal punto di vista ecologico, ha sempre visto Progroup in un'ottima posizione: la scelta produttiva costituisce una forte base; materie prime rinnovabili e un’economia circolare funzionante sono caratteristiche per la produzione del cartone ondulato. A questo si aggiunge l’impegno costante di tecnologie innovative che rendono Progroup molto efficiente.

Mantenere i rapporti all’interno della rete sociale

Anche in materia di networking ­Progroup è leader sin da sempre. Fin dalla sua fondazione questa è stata una delle tematiche che ha più influenzato ­l’azienda. Ma è proprio qui che il tempo non si ferma, afferma Maximilian Heindl: “Vogliamo utilizzare meglio i dati che generiamo. Solo così possiamo mantenere il nostro primato. Viviamo in dei tempi che ci fanno richieste ­diverse rispetto a 30 anni fa e ci ­muoviamo quotidianamente in un network fatto da diversi network. ­Ognuno è conti­nuamente collegato dappertutto e con tutti. Questo ci ­impegna non solo a livello tecnologico ma anche sociale. Sia nel nostro atteggiamento che nel nostro modo di pensare. Per questo motivo dobbiamo chiederci sempre come vogliamo impostare la colla­borazione in linea con i tempi, all’interno dell’azienda, con i nostri clienti e con i nostri fornitori.”

Perché con l'aumento delle dimensioni dell'azienda diventa sempre più difficile mantenere le relazioni personali all'intensità attuale. Maximilian Heindl riceve i giusti impulsi e un sostegno importante dalla Professionals Academy diretta dal fratello Vinzenz. L’Academy si occupa di comunicare ai clienti di Progroup una conoscenza orientata alla pratica e offre loro un network per lo scambio reciproco. A sua volta Progroup vorrebbe capire ancora meglio, come può sostenere i propri clienti nel futuro con una maggiore intensità. Una comunicazione aperta e la cura del network restano anche nei rapporti interni una tematica fondamentale. Heindl sottolinea la grande importanza della trasparenza e del rispetto per una leadership aziendale di successo: i dipendenti vogliono sapere come sta andando l'azienda, quali sono i suoi piani e obiettivi e quali sono le sue prospettive. Una buona comunicazione, il dialogo con i dipendenti e l’offerta di spazi aperti contribuiscono a plasmare insieme il mondo del lavoro. “Oggi l'attenzione è sempre più rivolta alle competenze che ci permettono di reagire rapidamente ai cambiamenti e agli imprevisti”, afferma Heindl. “Le qualità interpersonali, come il pensiero strategico universale sono anch’esse competenze di base”.

Anche qui per Maximilian Heindl il fattore tempo gioca un ruolo fondamentale. “Fin da sempre offriamo stabilità e lo faremo anche in futuro”. Questo, insieme all’orientamento dei valori rappresenta uno dei fattori più impor­tanti per il carattere attrattivo di ­Progroup come datore di lavoro. “Allo stesso tempo vogliamo appassionare i nostri colleghi, inspirarli a contribuire con entusiasmo al cambiamento e alla trasformazione”.

Da dipendenti a co-creatori

Il professor Rüsen conferma questo cambiamento in aumento nel management aziendale moderno: “Le personalità leader di oggigiorno devono confrontarsi con delle esigenze totalmente diverse rispetto alle loro generazioni precedenti. Vediamo un chiaro cambiamento nella gestione post patriarcale, lontana da un leader centrale al vertice. La sempre maggior complessità delle mansioni ha come conseguenza il fatto che si pensi molto di più in termini di strutture di team. Le aziende si basano sull’intelligenza dei gruppi. Le mansioni vengono pensate in squadre.” E questo ha delle conseguenze per la definizione di leadership: “Prima le aziende erano organizzate in maniera classica in centri di profitto, per i quali venivano determinati i propri profitti periodici. I direttori di divisione operano qui come imprenditori indipendenti”, afferma Rüsen. Ma questo ha contribuito a stabilire un pensiero a compartimenti stagni. “In queste strutture ognuno pensa alla propria divisione e si perde l’ottica sul gruppo. Qualità di ­leadership oggi significa agire in strutture di squadra. E questo ­significa elaborare insieme delle ­decisioni e portarle avanti.”

Per il cambiamento al vertice il Professor Rüsen pensa che Progroup sia preparata al meglio. “Jürgen Heindl ha fondato l’azienda. I suoi compiti 30 anni fa erano diversi rispetto a ­quelli del suo successore che ha il ­compito di guidare l’azienda in futuro. Entrambi hanno lavorato intensamente nel corso degli anni per riconfigurare l’organizzazione e la leadership ed adeguarle così alle richieste attuali. Ora c’è una nuova struttura anche organizzata su team. Allo stesso tempo la strategia aziendale e l’intelaiatura dei valori centrali rimangono delle basi solide. Attraverso queste due cose Progroup comunica ai suoi clienti e dipendenti da una parta la stabilità e dall’altra la fiducia. La trasmissione delle responsabilità alla prossima ­generazione rende giustizia ai compiti differenti.”

La prossima generazione, quella di Maximilian Heindl, vuole raggiungere il fatto che i suoi dipendenti all’interno delle loro divisioni diventino “co-fondatori del cambiamento”. “Decisioni ­mirate nascono dalla cooperazione ­­costruttiva e dalla forza di una comprensione comune. Questo rafforza sempre la qualità”, afferma. Per lui è importante che un pensiero sia ­soprattutto consolidato: non esiste quello che risolve tutti i problemi; ma esiste una squadra che come un tutt’uno padroneggia insieme le sfide. “A mio avviso, questo è il modo ­migliore non solo per moderare il cambiamento, ma per plasmarlo e portarlo avanti”. Il percorso è stato tracciato già diversi anni fa. Da allora la Presidenza viene sostenuta a livello di dirigenza operativa. Per ­spingere in avanti la crescita il fattore ­centrale è quello di suddividere la responsabilità su più teste. ­Maximilian ne è convinto.