Twórcy przemian

Przełom lat 2022/2023 ma szczególne znaczenie dla Progroup. A także osobiście dla Maximiliana Heindla. Po 30 latach istnienia firmy zaczyna się dla niej coś więcej niż nowe dziesięciolecie. Wraz z Maximilianem­ ­Heindlem firma wkracza w nową erę, ponieważ przejmie on od swojego ojca ­stanowisko prezesa zarządu i zarządzanie firmą Progroup AG. Jego misja jest określona już od dawna: rozwijanie mocnych stron firmy rodzinnej. ­Sprostanie wyzwaniom nowych czasów z otwartym umysłem. Aktywne kształtowanie zmian wspólnie z pracownikami.

Zrównoważone zarządzanie i ­odpowiedzialność społeczna są dzisiaj stałym elementem nowoczesnego zarządzania firmą. Dla firm rodzinnych zawsze były one centralnym czynnikiem ich działania. „Patrząc historycznie, przedsiębiorczość była zawsze sprawą rodzinną. W tym kontekście odpowiedzialność oznacza przekazanie własnej firmy kolejnym pokoleniom”, uważa profesor Tom A. Rüsen. Jest dyrektorem ds. bieżącej działalności w WIFU (Wittener Institut für Familienunternehmen) i wieloletnim towarzyszem Progroup. Doradza rodzinie założycieli między innymi w ramach zmiany pokoleniowej. „Prowadzenie i przekazanie firmy rodzinnej zawsze oznacza również przejęcie na czas nadrzędnych zadań administracyjnych. Do osób, które ma się w tym czasie pod opieką, należy podchodzić z troską. Tak samo należy obchodzić się z zasobami i środkami. Tylko w ten sposób można stworzyć solidne podstawy dla następnych pokoleń”.                       

Wczesne planowanie sukcesji na wszystkich poziomach

Przekazanie odpowiedzialności i regulacja sukcesji to bardzo trudny temat w firmie rodzinnej. „Firmy te działają według tradycyjnych wzorców, które są silnie ugruntowane w naszym ­społeczeństwie”, wyjaśnia profesor Rüsen. „Decydujący wpływ na postrzeganie firmy ma często centralna ­postać przedsiębiorcy. Rozwój jest bardzo silnie ukierunkowany na wizjonera, który ma swoje pomysły i umie zachwycić nimi ludzi”.

Nawet jeżeli ta okoliczność komplikuje proces sukcesji – może się to udać: „W rodzinie przedsiębiorców sprawy są zawsze omawiane jednocześnie na trzech poziomach”, uważa Rüsen. „Na indywidualnym poziomie jednostki, na poziomie rodziny jako całości oraz na poziomie gospodarczym przedsiębiorstwa. Warto jest więc ustalić coś w rodzaju rodzinnej konstytucji i sprecyzować: Jacy chcemy być jako rodzina? Jak chcemy się ­pozycjonować jako wspólnota odpowiedzialności? Jak chcemy kształtować przyszłość?” Profesor towarzyszy ­rodzinie założycieli w tym procesie i pomaga w realizacji: „Rodzina Heindl postawiła sobie te trudne pytania i odpowiedziała na nie we wzorcowy sposób.” Wspólnie wypracowana ­konstytucja rodzinne jest regularnie dostosowywana do aktualnych wymagań.

Skuteczne połączenie ­stabilności i dynamiki

„Wartości, które są dla nas ważne w ­rodzinie, od samego początku stanowią również w Progroup podstawę wspólnej współpracy”, tak Maximilian Heindl opisuje sytuację wyjściową dla pełnienia funkcji prezesa zarządu. „Firma Progroup sama w sobie była rewolucją w branży. Zaczęliśmy od zasady o niekonkurowaniu z własnymi klientami, nastawienia wyłącznie na formaty tektury falistej po koncentrację na działalności Family2Family”, tak Maximilian Heindl podsumowuje specyfikę firmy.

„Wyzwaniem będzie skuteczne łączenie ze sobą stabilności i dynamiki również w przyszłości”, wyjaśnia ambitne ­zadanie, którego podejmuje się ­jako następca założyciela firmy ­Jürgena Heindla. To, co na pierwszy rzut oka wydaje się sprzecznością, dla niego nią nie jest. Jest wręcz ­przeciwnie. Ciągłość i zmiany należą obecnie w Progroup do ­codzienności. ­Tutaj myśli się ­długoterminowo i ­konsekwentnie rozwija innowacje.

Celem Maximiliana Heindla jest kontynuacja tego skutecznego modelu biznesowego. Podążać wybraną drogą – i pozostawiać przy tym własne ślady. Stawia przy tym na wizję, a także na siłę realizacji. Obie te cechy są dla niego nieodzowne do skutecznego prowadzenia firmy. Potrzebna jest dalekowzroczność i konkretny obraz przyszłości. Należy regularnie stawiać sobie pytanie, dokąd ta podróż prowadzi i co chcemy robić w ciągu następnych dziesięciu lat. ­Maximilian Heindl jest przekonany o tym, że: „Dobry plan nie ma wielkiej wartości bez postępowania nastawionego na realizację”.

Zrównoważone prowadzenie firmy realizowane we wszystkich aspektach

We wszystkich swoich decyzjach ­przywiązuje wagę do tego, aby uwzględniać wszystkie trzy wymiary zrównoważenia.

• Zrównoważenie ekologiczne, począwszy od pytania: W jaki sposób postępować z zasobami nieodnawialnymi? Jak poprawić bilans energetyczny?
• Zrównoważenie społeczne: W jaki sposób przyczyniać się do rozwoju społecznego jako firma? Za czym się osobiście opowiadam? Jaką strukturę firmy chcę reprezentować od wewnątrz i na zewnątrz?
• Zrównoważenie ekonomiczne: ­Jakie kierunki wybrać, aby zabezpieczyć przyszłość firmy i stworzyć solidne podstawy również dla kolejnych pokoleń?

Według Maximiliana Heindla to ostatnie ma wyjątkową pozycję: „Stawiamy na długotrwałe partnerskie relacje – z klientami, dostawcami i pracownikami. To właśnie wyróżnia Progroup. Takie podejście będzie jednak skuteczne jedynie pod warunkiem, że firma będzie opierać się na zdrowym fundamencie biznesowym”.

Z punktu widzenia ekologii uważa, że Progroup ma od zawsze bardzo dobrą pozycję: wybór produktów stanowi mocną podstawę – surowce odnawialne i funkcjonująca gospodarka obiegowa są charakterystyczne dla produkcji tektury falistej Do tego dochodzi ­konsekwentne zastosowanie innowacyjnych technologii, dzięki którym ­Progroup osiąga wysoki poziom energooszczędności.

Utrzymywanie relacji w ­społeczeństwie sieciowym

Progroup zajmuje od dawna wiodącą pozycję także pod względem usieciowienia. Już od momentu powstania firmy stanowiło ono jedno z wiodących zagadnień. Jednak także w tym aspekcie czas nie stoi w miejscu, jak mówi Maximilian Heindl: „Chcemy jeszcze lepiej wykorzystać dane, które generujemy. Tylko w ten sposób możemy zachować przewagę. Żyjemy w czasach, które stawiają nam inne wymagania niż jeszcze 30 lat temu i codziennie poruszamy się w sieci złożonej z sieci. Każdy jest połączony z każdym wszędzie i trwale. To stawia przed nami wyzwania nie tylko technologiczne, lecz także społeczne. W naszej postawie i naszym myśleniu. Dlatego stale musimy sobie zadawać pytanie, jak kształtować współpracę w firmie, z klientami i dostawcami odpowiednio do wymagań aktualnych czasów”.

Ponieważ wraz ze wzrostem wielkości firmy coraz trudniej jest utrzymać osobiste relacje w obecnej intensywności. W tym kontekście Maximilian Heindl otrzymuje istotne sugestie i cenne wsparcie w ramach Professionals Academy, prowadzonej przez jego brata Vinzenza. Professionals Academy przekazuje klientom Progroup wiedzę praktyczną i udostępnia sieć do wzajemnej wymiany. W zamian ­Progroup chce jeszcze lepiej zrozumieć, jak jeszcze lepiej wspierać swoich klientów w przyszłości. Ważną kwestią w relacjach wewnętrznych pozostaje również otwarta komunikacja i utrzymywanie sieci kontaktów. Maximilian Heindl podkreśla duże znaczenie transparencji i doceniania dla skutecznego prowadzenia firmy: pracownicy chcą wiedzieć, ­jaka jest sytuacja w firmie, jakie ma ona plany i cele oraz jakie są ich ­perspektywy. Dobra komunikacja, dialog z pracownikami i oferta wolnych przestrzeni stwarzają możliwości wspólnego kształtowania świata pracy. „Obecnie na pierwszy plan coraz bardziej wysuwają się zdolności, które nam pozwalają szybko reagować na zmiany i nieprzewidywalne wydarzenia”, mówi Heindl. „Kompetencje ­międzyludzkie stają się kluczowe tak samo, jak kompleksowe, strategiczne myślenie”.

Także w tym kontekście czynnik czasowy odgrywa dla Maximiliana Heindla decydującą rolę. „Od dawna oferujemy stabilność i tak będzie również w przyszłości”. Poza nakierowaniem na ­wartości jest to również jeden z najważniejszych czynników decydujących o atrakcyjności Progroup jako pracodawcy. „Jednocześnie chcemy zachwycać naszych kolegów i inspirować ich do radosnego udziału w zmianie i transformacji”.

Od pracownika do współtwórcy

Te postępujące zmiany we współczesnym zarządzaniu firmą potwierdza profesor Rüsen: „Obecni liderzy muszą mierzyć się z całkowicie innymi wymaganiami niż poprzednie pokolenia. Widzimy wyraźny zwrot w kierunku zarządzania post-patriarchalnego, z dala od jednej centralnej postaci przywódcy na szczycie. Coraz większa złożoność zadań sprawia, że ludzie w znacznie większym stopniu myślą w kategoriach struktur zespołowych. Firmy stawiają na inteligencję ­grupową. Zadania są rozwiązywane w zespołach”. A to wpływa na definicję zarządzania: „W przeszłości przedsiębiorstwa były klasycznie zorganizowane w centra zysku, dla których określano ich własne okresowe zyski. W pewnym stopniu szefowie działów działają tu jak niezależni przedsiębiorcy”, mówi Rüsen. To jednak ugruntowało myślenie silosowe. „W takich strukturach każdy myśli tylko o swoim własnym dziale i traci całą firmę z oczu. Jakość zarządzania oznacza dzisiaj działanie w strukturach zespołowych. Decyzje trzeba opracowywać i podejmować wspólnie”.

Profesor Rüsen uważa, że Progroup jest doskonale przygotowana do zmian w przywództwie. „Jürgen Heindl założył przedsiębiorstwo. Jego zadanie 30 lat temu było inne niż jego następcy, ­który poprowadzi firmę w przyszłość. Obydwaj przez lata intensywnie współpracowali w celu przeprojektowania organizacji i zarządzania oraz dostosowania ich do dzisiejszych ­wymagań. Obecnie dostępna jest ­nowa struktura, ukierunkowana także na zespoły. Jednocześnie strategia firmowa i centralna struktura wartości opierają się na solidnej podstawie. W ten sposób Progroup przekazuje klientom i pracownikom jednocześnie stabilność i zaufanie. Przekazanie odpowiedzialności następnemu ­pokoleniu pozwoli sprostać zmienionym zadaniom”.

Kolejne pokolenie, Maximilian Heindl, chce, aby jego pracownicy stali się „współtwórcami zmian” w swoich ­obszarach. „Mądre decyzje powstają z konstruktywnej współpracy i siły wspólnego zrozumienia. To bardzo podnosi jakość”, podkreśla. Chodzi mu o to, aby przede wszystkim ugruntować myśl: nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich problemów – to ­raczej zespół jako całość wspólnie radzi ­sobie z wyzwaniami. Ten, kto się najlepiej zna na rzeczy, powinien być twórcą decyzji. „Z ­mojego punktu widzenia jest to najlepsza droga, aby nie tylko moderować transformację, lecz także ją kształtować i rozwijać”. Odpowiednie kierunki zostały już wybrane wiele lat temu. Od tej pory zarząd jest wspierany przez operacyjny poziom zarządzania. Rozłożenie odpowiedzialności na wiele barków to centralny czynnik zrównoważonego rozwoju. Maximilian Heindl jest o tym przekonany.