Créateurs de changement

Le tournant 2022/2023 prendra une signification particulière pour Progroup – et pour Maximilian Heindl également. Après 30 ans d’histoire, c’est une ­nouvelle décennie qui commence, et Maximilian Heindl est à l’aube d’une nouvelle ère : il succèdera à son père pour prendre la relève de la présidence du directoire de Progroup AG. Il a défini depuis longtemps sa mission : développer les atouts de l’entreprise familiale. Faire face ouvertement aux défis d’une nouvelle ère. Créer le changement de manière active avec ses collaborateurs.

La gestion durable et la responsabilité sociale sont des éléments fixes dans la gestion moderne d’une entreprise. Elles font depuis toujours partie des principaux facteurs d’action d’une entreprise familiale. « D’un point de vue historique, l’entrepreneuriat a toujours été une affaire de famille. Dans ce contexte, la responsabilité, c’est de remettre l’entreprise entre les mains de la génération suivante », indique Tom A. Rüsen. Il est le gérant du Wittener Institut für Familienunternehmen (Institut pour les entreprises familiales de Witten, abrégé WIFU) et conseiller de longue date de Progroup. Il conseille la famille de fondateurs dans le cadre du changement de génération, entre autres. « ­Gérer et transmettre une entreprise familiale, cela implique, pour le ­bénéficiaire, d’accepter des tâches de gestion et de direction sur du long terme. De bien traiter les personnes qui seront sous son autorité durant cette période. Également avec des ressources et des moyens. C’est le seul moyen de créer une base solide pour la prochaine génération. »

Planifier la relève assez tôt, sur tous les plans

La transmission des responsabilités, ou plan de relève, est un thème ­extrêmement difficile au sein des entreprises familiales. « Ces entreprises agissent selon des modèles traditionnels qui se sont fortement établis dans notre société », explique Rüsen. « La perception de l’entreprise est souvent marquée par un personnage central. Le développement de la société est axé sur un visionnaire qui a une idée et qui arrive à enthousiasmer les gens. »

Même si cela complique le processus de relève – il peut aboutir : « Dans une famille d’entrepreneurs, il y a toujours trois niveaux de discussion », explique Rüsen. « Il y a le niveau personnel, mais aussi celui de la famille, qui est vue comme un tout, et le niveau économique de l’entreprise. Il est conseillé d’établir une sorte de constitution familiale et de clarifier les points suivants : Quelle famille souhaitons-nous être ? Comment souhaitons-nous nous positionner comme communauté à responsabilités ? ­Comment souhaitons-nous concevoir l’avenir ? » Il accompagne ce processus et soutient les intéressés dans la mise en œuvre de ce dernier : « La famille Heindl a montré l’exemple : elle s’est posée toutes ces questions difficiles et a trouvé des réponses. » Elle adapte régulièrement la constitution familiale qu’elle a établie aux exigences du moment.

Allier stabilité et dynamisme avec succès

« Les valeurs qui sont importantes dans notre famille forment, dès le début, la base de notre collaboration commune au sein de Progroup », explique Maximilian Heindl en décrivant la position qu’il adoptera plus tard, quand il accèdera à la présidence du directoire. « Progroup elle-même a été une révolution dans le secteur. À commencer par le principe de base : ne pas être le concurrent de ses propres clients, se concentrer uniquement sur les plaques de carton ondulé et se focaliser sur la direction familiale de l’entreprise », résume Heindl en décrivant les particularités de l’entreprise.

« Allier stabilité et dynamisme avec succès, ce sera le défi », explique-t-il en parlant de la tâche exigeante qui l’attend en tant que successeur du fondateur de l’entreprise, Jürgen Heindl. Ce qui semble être une contradiction au premier abord ne l’est pas pour lui. Au contraire : la continuité et le changement sont déjà mis en œuvre chez Progroup. Ici, on pense sur le long terme ; on fait rigoureusement avancer les innovations.

L’exigence de Maximilian Heindl, c’est de perpétuer ce modèle commercial qui connaît le succès. De continuer sur cette voie – mais de laisser aussi ses propres traces. Il mise sur sa vision et sur sa propre capacité de mise en œuvre. Pour lui, ces deux qualités sont indispensables pour diriger une entreprise avec succès. On a besoin de clairvoyance, d’une image claire de l’avenir. On doit se demander ­régulièrement où l’on va et ce que l’on ­souhaitera faire au cours des dix prochaines années. Maximilian Heindl en est persuadé : « Un bon plan ne vaut rien sans stratégie de mise en œuvre. »

Une gestion durable de ­l’entreprise, sous toutes les facettes

Dans toutes ses décisions, il attache de l’importance à intégrer les trois dimensions de la durabilité.

• La durabilité écologique, sur la base des questions suivantes : Comment gérer les ressources épuisables ? Comment améliorer mon bilan énergétique ?
• La durabilité sociale : Comment m’impliquer dans la société en tant qu’entreprise ? Quelles sont mes valeurs ? Quelle culture d’entreprise défendre, aussi bien en interne qu’à l’extérieur ?
• La durabilité économique : Quels jalons faut-il poser pour assurer l’avenir de l’entreprise et donner une base solide à la génération suivante ?

Selon Heindl, cette dernière prend une place importante dans les entreprises familiales : « Nous misons sur des ­partenariats stables – avec nos clients, nos fournisseurs et nos collaborateurs. C’est ce qui caractérise Progroup. Mais cela ne fonctionne que si une entreprise repose sur un fondement économique sain. »

Sur le plan écologique, il pense que Progroup s’est toujours très bien ­positionnée : la gamme de produits est une base solide – la production de carton ondulé se caractérise par des matières premières renouvelables et une économie circulaire efficace. À ­cela vient s’ajouter l’usage systématique de technologies innovantes, rendant Progroup très efficace sur le plan énergétique.

Maintenir les relations dans le réseau

Progroup a toujours été un pionnier, même sur le plan des réseaux. Dès sa fondation, la mise en réseau de l’entreprise a toujours été un thème marquant. Mais là aussi, le temps ne reste pas figé, comme le sait Maximilian Heindl : « Nous souhaitons mieux utiliser les données que nous générons. C’est le seul moyen de garder notre avance. Nous vivons dans des temps qui nous mettent face à d’autres exigences qu’il y a 30 ans ; nous nous déplaçons tous les jours dans un ­réseau de réseaux. Tout le monde est connecté partout et en permanence avec tout le monde. C’est un défi non seulement sur le plan technologique, mais également sur le plan social. Dans notre attitude et notre façon de penser. C’est pourquoi, nous devons toujours nous demander comment moderniser la collaboration au sein de l’entreprise, avec nos clients et nos fournisseurs. »

Car, au vu de la croissance de l’entreprise, il deviendra de plus en plus difficile de maintenir des relations aussi personnelles que ce que nous connaissons actuellement. Maximilian Heindl reçoit d’importantes impulsions ainsi qu’un soutien précieux de la part de la Professionals Academy, que dirige son frère Vinzenz. Elle transmet un savoir axé sur la pratique aux clients de ­Progroup, et leur propose un réseau qui leur permet d’échanger. À l’inverse, Progroup souhaite comprendre comment elle pourra soutenir ses clients de manière plus intense à l’avenir. Une communication ouverte et un réseau toujours entretenu : voilà les thèmes qui resteront importants pour les relations internes. Heindl souligne la grande importance de la transparence et des marques d’estime dans le management d’une entreprise : les collaborateurs veulent savoir ce qu’il en est de l’entreprise, connaître les plans et les objectifs qu’elle poursuit et les perspectives qui leur sont offertes. Une bonne communication, le dialogue avec les collaborateurs et l’offre d’espaces libres contribuent à ce que nous façonnions ensemble le monde du travail. « Aujourd’hui, les aptitudes qui nous permettent de réagir rapidement aux changements et aux imprévus focalisent notre attention », poursuit Heindl. « Les qualités humaines deviennent une compétence-clé, tout comme la faculté de penser de ­manière globale et stratégique. »

Là aussi, le facteur temps joue un rôle décisif pour Maximilian Heindl. « Nous proposons depuis toujours de la stabilité, ça ne s’arrêtera pas ­demain. » Il s’agit de l’un des plus ­importants facteurs d’attractivité pour Progroup en tant qu’employeur, à ­côté de ses valeurs internes. « Dans le même temps, nous souhaitons ­enthousiasmer nos collègues et les ­inspirer à prendre plaisir à contribuer au ­changement. »

Passer de collaborateur à co-créateur

Rüsen confirme que ce changement est de plus en plus visible dans les modes de gestion modernes des entreprises : « Les exigences auxquelles doivent se confronter les dirigeants d’aujourd’hui sont bien différentes de celles que connaissent les générations précédentes. Nous voyons un changement radical dans la gestion post-patriarcale, loin du dirigeant central à la tête d’une entreprise. La complexité croissante des tâches a pour conséquence que l’on pense bien plus fortement en structures d’équipes. Les entreprises misent sur l’intelligence du groupe. Les tâches sont traitées en équipe. » Et cela a des conséquences sur la définition du management : « Avant, les entreprises étaient classiquement organisées en centres de profit pour lesquels des résultats de période étaient déterminés. Les directeurs de services opèrent ici, en quelque sorte, comme des entrepreneurs indépendants », explique Rüsen. Mais cela a établi un mode de travail en vase clos. « Dans ces structures, on ne pense qu’à son propre service et perd le groupe de vue. La qualité directionnelle d’aujourd’hui implique d’agir en structures d’équipes. Il faut alors prendre des décisions – et les assumer – ensemble. »

Pour le changement à la tête de l’entreprise, Rüsen pense que Progroup est parfaitement bien équipée. « ­Jürgen Heindl a fondé l’entreprise. Il y a 30 ans, il avait une toute autre tâche que celle qu’aura son successeur, le prochain dirigeant de l’entreprise. Pendant des années, les deux hommes ont travaillé dur pour remanier l’organisation et la direction de l’entreprise et les adapter aux exigences ­d’aujourd’hui. Il y a désormais une nouvelle structure qui est, elle aussi, orientée sur les équipes. Parallèlement à cela, la stratégie et les valeurs centrales de l’entreprise restent une base solide. Cela permet à Progroup d’offrir de la stabilité et de la confiance à ses clients et à ses collaborateurs. Le transfert des responsabilités à la génération suivante est à la hauteur des nouveaux défis. »

La génération suivante, Maximilian Heindl, aimerait que ses collaborateurs deviennent des « co-créateurs du changement » dans les services où ils sont affectés. « Les décisions les plus sages proviennent toujours d’une coopération constructive et d’une compréhension commune. Cela fait énormément augmenter la qualité », souligne-t-il. Pour lui, il est important qu’une idée se consolide : il n’y a pas qu’une seule personne qui résout tous les problèmes – tous les membres de l’équipe surmontent ensemble les défis. Celui qui s’y connaît dans un domaine doit être le précurseur d’une décision. « C’est, selon moi, le meilleur moyen d’animer le changement, de lui donner forme et de le faire progresser. » Les jalons ont déjà été posés il y a déjà bien des années. Depuis, le directoire est soutenu par une équipe de direction opérationnelle. Répartir les responsabilités sur plusieurs épaules : voilà le ­facteur central pour faire avancer la croissance de manière durable. ­Maximilian Heindl en est convaincu.